新零售已經進入大家的日常生活中，并且也隨市場變化而變化，那么新零售主要變革的本質是什么，企業如何更好把握？

2019年的夏季在時光的涓流中已然而至，資本市場的寒冬卻才剛剛開始，就連一直被資本看好，呈現“逆周期”增長趨勢的新零售賽道也逐漸降溫。自2016年的云棲大會上，馬老師首次提出新零售已經過去了三年，這三年，是國內零售業深度與線上融合，逐步跨入新零售時代的三年，也是新物種們誕生角逐的三年。

蛋糕這么大，自然會有垂涎者，自新零售概念首現再到如今“新物種”遍地叢生，生鮮賽道始終是新零售的試驗田與風向標，而這場在新生代消費力量的驅動下的零售業變革隨著生鮮賽道競爭的白熱化也逐漸進入決勝關鍵的中盤，經濟寒霜已至，VC資本的海水退卻，只剩裸泳者在沙灘上瑟瑟發抖。

目前，零售業的變革已經進行了四次。早在1852年專業化經營與生產模式的變革導致了生產與銷售的分離，因此，世界上出現了第一家百貨商店，第一次零售業革命誕生。1859年，規模化生產的普及以及資本家降本增效的現實需要催生了標準化的管理以及規模化運作的零售模式，于是，零售業中的連鎖店誕生，第二次零售革命完成。

第四次零售業的革命則與我們息息相關，電商的出現對傳統零售業的流通渠道是一種顛覆式的打擊，在全民電商的時代，更加扁平化的渠道使得商品的流通渠道成本進一步降低，并打破空間限制，真正意義上實現了商品的自由流通。

如果從人貨場的角度來分析過去的四次零售革命，也許能找到新零售與以往零售模式上本質的差異。

而新零售帶來的變革，不僅僅是單一要素驅動下人貨場關系結構的變化，而是從消費者需求，到原料生產、到品牌廠商、流通體系、倉儲體系以及前端銷售乃至用戶體驗端的全鏈條式生態化反。是一次徹徹底底的由數字化技術支撐，以大數據、物聯網、5G技術等作為鏈接節點的全產業重塑。

新零售的“新”在于整個零售行業從產品生產到終端銷售的全產業數字化，在于需求端大數據分析支撐下傳統倉儲體系的進化，也同樣在于以“貨”為中心到以“人”為中心的變化。新零售下，傳統的門店顆粒運營轉變為基于用戶的顆粒度運營，即一切圍繞用戶體驗的用戶運營以及從傳統的“賣貨”轉變為“貨與數據”的雙向流通。

新零售生態下2C模式的增長框架以及新的機遇

其實不僅是農業，零售業同樣如此。零售業的復雜性決定了上下游各環節涇渭分明的分工合作，而想要依靠新零售實現全產業鏈則是癡人說夢，因此，新零售的未來必然是生態化之路。

以百果園為例，首先百果園是一家典型的連鎖商業業態下的新零售企業，其次百果園又承擔了渠道商的角色，與水果生產基地緊密合作，反向助力水果生產標準化，其次通過合作聯盟的形式與智能化公司進行數據賦能，此外，通過借助資本力量和研發與全產業關鍵節點深度合作，從而形成新零售生態。

（1）產品與商品的分離，即用產品進行流量導入，由商品實現價值變現；

（3）產品與商品分潤，即，以成本為中心的流量型產品以及以利潤為中心的價值型商品，其中前者主要關注CAC獲客成本，后者關注LTV客戶終身價值。

在品類復雜的零售業內，單點突破的爆款思維則是初期獲得用戶的有效方式，通過某些網紅單品引爆用戶數量增長，在完成原始用戶數量累積后逐步拓展SKU的方式則有更高的效率。

借用此圖我們來進一步分析盒馬鮮生成功的原因。總的來說，盒馬成功源自于精準的市場定位以及差異化策略。在場景選擇上，盒馬以線下門店視為流量入口，為線上業務引流，從而實現線下及線上的業務協同效應，其次，盒馬的目標人群定位十分精準，在消費主體想選擇上，盒馬對標的群體為對價格敏感度不高，但追求品質感白領人群。由此，重線下體驗的同時偏功能導向定位的盒馬憑借著差異化獲得大量用戶取得成功。

結語

本文來源：億歐，作者：能叔扯快消