2017年是零售業的轉型年，作為被互聯網沖擊最大的行業之一，零售業者知道只有搭乘“互聯網+”的快車才能華麗轉身。傳統零售商們用自媒體運營、移動商城、體驗式消費等嘗試拉開新零售的大幕。

在這股浪潮的裹挾下，互聯網巨頭跑馬圈地，作為“互聯網原住民”的千禧一代正成為零售商、移動支付商們共同爭奪的對象。

盒馬鮮生由原京東物流負責人侯毅創立，開始時僅僅是一家開在上海的生鮮超市，在得到阿里的全情介入后，侯毅開發了超市配送體系，打出“傳統商超+外賣+盒馬APP”的組合牌，提出5公里(目前盒馬的配送范圍為門店周圍3公里)范圍內半小時送達的零售新概念，從此盒馬單店的覆蓋半徑和售賣效率提升了好幾個檔次。

隨著盒馬模式的快速迭代升級，盒馬鮮生的擴張也在加快。按照計劃，盒馬鮮生將會采取自營+合資兩條路線的擴張模式，未來在中國三十多個城市當中，開設 2000 家以上門店。

截至目前，盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。

值得注意的是，7月14日，阿里巴巴集團董事長馬云、首席執行官張勇同時亮相盒馬鮮生上海金橋店，盒馬低調隱藏了18個月的阿里身份正式曝光。

而盒馬鮮生的主創人員也延續了阿里系的花名傳統：創始人兼CEO侯毅，花名“老菜”;CFO王曦若，花名“優曇”;人力資源總監早期為阿里資深HR “苗翠花”(花名)，因身體原因離職后由“觀音”(花名)接任;開發選址負責人陸俊，花名“運籌”。

4月28日，盒馬鮮生將正式進入西安、武漢、廣州、南京，當天會在全國10個城市同時開出新店。侯毅宣布“從此，盒馬全面覆蓋主要區域的中心城市，成了一家真正意義上的全國性公司，這是第一張新零售的全國性城市網。”從此，它以6天開一家新店的“盒馬速度”進入2.0時代。

說實在的，小郝子堅信“只有嘴上的夢想，沒法活得漂亮”。2016年底，我去找盒馬的小哥哥聊天，當時，馬云剛剛提出新零售概念，盒馬還“蝸居”在阿里巴巴上海分部，只在上海有3家店面。

對話中，小哥哥自信滿滿地說：上海金橋店即將盈利，2017年，上海會再開出幾家，另外，盒馬還會把新店開到北京等城市，加速在全國布局。

對此，我報以禮貌而不失尷尬的微笑。心想：盒馬店面，我還是去過的，生鮮玩法很新穎，但開實體店不比電商，極度考驗線下功底，供應鏈、選址、選品等都是復雜的必修課，N多商家因此折騰得要死要活，哪那么容易?更何況，實體店投入成本極高，阿里畢竟是上市公司，能不惜利潤，放手給錢，讓盒馬迅速布局全國?

結果啪啪打臉，2017年以來，盒馬不僅在上海開出N家新店，更將店面布局到全國各大一二線城市，覆蓋其周邊3公里超1500萬人，很多店僅用半年就實現盈利……

沒錯，小郝子和很多傳統零售咖犯了同樣的錯誤——用舊眼光看新事物。從看不清、看不懂，到趕不上。忽略了馬云說的：“有些人因為看見才相信，而阿里人因為相信而看見。”

現在看，盒馬從上海起步，一路狂奔，一年間快速復制，全國遍地開花，這樣搶占市場，有它獨特的道理。接著，它干出自己的牛X，自然被大家銘記。無疑，阿里投資銀泰、大潤發等還有待驗證，當下，馬云的新零售夢想，就要靠盒馬來實現了。

上海到全國，第一家，怎么做?

馬老師常說：心要大，腳要實。盒馬能有今天，也是腳踏實地，厚積薄發。

2015年3月，盒馬在上海秘密啟動，創始團隊只有7人，侯毅和阿里巴巴CEO張勇共同做“頂層設計”，目標是將超市、餐飲、物流三者融為一體，原則是“30分鐘送達;獨立生存;線下體驗，更有線上消費”。

之后，團隊看中上海金橋廣場單日3-5萬的人流量，以業內2倍價格拿下，上線測試其物流配送、APP、會員、支付、營銷、財物等全套系統。

2016年初，金橋店開業，一開始，效果并不好，單日5000多人進店僅帶來十多萬元銷售，但一個月后，磨合了選品、菜品、管理等環節，光顧者上升到8000人/天，尤其是周末，銷售額已是開業時10倍，線下有體驗，線上多消費，兩者互通互助，一體化價值開始顯現。

作為干過商超的上海人，侯毅深深明白，線上線下結合，細節決定成敗。這里的消費者本就挑剔，又要迎合年輕人的消費升級，生鮮的成品、半成品、菜品更得要“動人心魄”，所以他和團隊吃貨不斷“試菜”，定下帝王蟹、澳洲牛排和波士頓大龍蝦等招牌產品，還請來名廚做高管，設計菜品，制定標準。

就比如賣斷貨的“網紅”美食——小龍蝦月餅，每只月餅必須有18層酥皮，熱水燙面團，餅皮松軟入口酥，餅餡包含3只小龍蝦，每只必須在7-9錢以上，肉質麻不嗆口，辣不刺激……這就是名廚高管和侯毅吃貨團嘗了30多次定下的。

只要在上海，近乎每天，侯毅都會和吃貨小伙伴一起試菜，有些人體重飆升，甚至開玩笑要向他申報“工傷”。正是依靠團隊的這種“拼命”，盒馬不斷優化運營細節，換來用戶月平均購買超4次，坪效是傳統超市的3-5倍，線上轉化率達35%，遠勝傳統電商。

當然，這成績也感動了上海的管理者。當時，他們正為“上海沒有一流互聯網”的說法而苦惱，盒馬“互聯網+零售”的創新，既發揚了上海“零售第一城”的傳統優勢，又開創出“脫虛入實”的供給側改革樣本，讓上海有了“拿得出手”的互聯網標桿。于是，更多的資源嫁接、政策傾斜加速落地，助推盒馬加速成長，贏取市場。

由此，小步快跑，加速試錯，迭代升級，再加上本地資源支持，2016年末，盒馬在上海的幾家店實驗成功，用內部的話說“商業模式跑通了”，實現了管理大師德魯克說的“先做對”，是時候向“再做好”進發，這樣，它成了從上海走向全國的第一個“互聯網+”大牌。

3公里30分鐘，遍地開花，靠什么?

創立“巨人”的經營大咖史玉柱說過：“本地市場不能快，全國市場不能慢。”言下之意，本地市場實驗充分，就要在全國市場迅速鋪開，因為模仿者也會迅速成長，只有快一步完成跑馬圈地，才能始終保持優勢，立于不敗。

盒馬遍地開花的邏輯正是如此。但新零售的線下布局遠比腦白金困難，場地、商品、供應鏈，每一樣都是大投入，盒馬必須借助母集團阿里的力量，同時又不斷提升自己，追求更高的效能，更大的規模經濟。

首先，針對盒馬，阿里不僅投入資金，更投入資源。這樣，它搞定了龍蝦、牛排、帝王蟹等網紅產品的“原產地直采”，用平價的進口商品牢牢粘住用戶。如此，即便店面暴增，也能保證有品質的供給，才能讓用戶不會失望。

更重要的是，阿里有10多年的電商數據沉淀，借助其強大數據分析，盒馬就能找到目標人群的聚集地，在他們的社區附近選址開店。要知道，傳統商超各種調查、分析、測試，至少3個月才能完成這一流程。

同時，依靠阿里的分析，盒馬可以選擇的入駐地也更豐富，只要3公里人群覆蓋度不錯，就可以選擇相對便宜的物業入駐。

而這些正是美團、京東、永輝缺乏的能力，所以，它們不能像盒馬這樣快速擴張全國，吃得苦中苦，還是心中堵。

其次，依靠自己打出的品牌，盒馬成為所在商場的流量擔當。因此，地產商把它當成香餑餑，紛紛降低租金，主動上門求合作。

就像盒馬入駐的北京翠微百貨大成路店，6個月的客流量翻了一番;上海金橋廣場店每月平均新增3000-4000年輕客流……這樣的故事越來越多，盒馬給經營艱難的地產們帶去福音，它們自然不再像當年那樣“愛答不理”，反而怕“高攀不起”，租金上的優惠越給越大方。如此，盒馬開店的成本就能一降再降，贏得規模經濟。

與此同時，盒馬鮮生只服務3公里內人群，30分鐘送達更容易實現。對比普通電商海量品類、一天三送，它在倉儲、配送、運維等環節可以節省大量人力、物力，加上各運營系統“互聯網式”地快速優化，銷售不斷上升，成本還能持續降低，單店盈利就能加速實現。

比如，上海金橋店最初有300名員工，如今只有一半不到，銷售額卻增加了三倍以上。這樣，運營效能大大提高，盒馬得以在規模暴增時，仍保持優異的投入產出比。

可以說，小郝子當年看走眼，正是忽視了盒馬、阿里的互聯網力量，而正是這種力量，改變了傳統視角下的零售格局。

毫無疑問，天下武功唯快不破，未來相當一段時間內，盒馬依然有能力高速開店、布局全國。當然，它也必須抓緊解決人才補給，升級組織構架，只有這樣，盒馬才能兼顧擴張速度、管理效率，深耕當地業務，走向馬太效應的“好者更好”。

“盒馬鮮生”在未來的展望和發展

“盒馬鮮生”作為新零售下的開創者、探索者。目前還只是一種嘗試、和摸索階段，勢必會遇到諸多的問題。雖然在部分地區取得了初步的成功，實現了單店的盈利。但是生鮮產品與平時的日用品不一樣，在物流的配送方面勢必會有損耗，隨著店面的不斷擴張，這種損耗的層面會越來越大，而那時如何解決配送過程當中生鮮產品的損耗問題就成了最重要難題。

之前，馬云曾說：“阿里做盒馬，是要喚起零售業的驚醒。”如今，驚醒達成，剩下的，就是拉動零售小伙伴，一起做新零售合伙人，“五加二、白加黑”地操練，共同玩出精彩，剩下的，老天自有安排。

不言而喻，相對于阿里其他新零售單元，盒馬起步最早，如今也走得最遠，馬云的新零售大夢由它實現，恐怕已經是“緣分天注定”。結果究竟如何，時間不欺人，咱們拭目以待。